Российский бизнес и рынок труда переживают непростой период, и все больше топ-менеджеров рассматривают зарубежные предложения. Кажется, за плечами годы управления, сильные команды, успешные проекты. Почему бы не применить накопленный опыт на новом рынке?
Есть один момент, который легко недооценить. Можно приехать с солидным опытом и представлением о том, «как правильно» и обнаружить, что привычные способы договариваться, управлять командой и развивать продукт здесь работают иначе.
Я знаю это по собственному опыту работы коммерческим директором fashion-компании полного цикла в Узбекистане, с собственным производством и розничной сетью на нескольких рынках. Для меня это ценный карьерный опыт. Успех здесь начинается не с уверенности, что ты все знаешь, а с желания понять, почему все устроено иначе.
НЕ ПРИХОДИТЕ В НОВУЮ КОМПАНИЮ С РОЛЬЮ СПАСИТЕЛЯ
Помните, как лет двадцать назад российский бизнес считал удачей пригласить экспатов из Европы или Америки? Их рассматривали как носителей новых управленческих практик и насмотренности. Сегодня на некоторых рынках ближнего зарубежья ситуация отчасти похожая. Российские топ-менеджеры могут привнести экспертизу в аналитике, планировании, дизайне и продукте.
И вот здесь легко почувствовать себя человеком, который наконец объяснит всем, «как правильно», особенно когда многое делается вручную. Но давайте честно: и в России немало компаний до сих пор работают «на коленке». А бизнес, в который вас пригласили, уже состоялся: у него есть покупатели и результаты, а значит, что-то здесь все-таки работает.
Начинать нужно с детального аудита – не просмотра презентаций и рассказов команды, а погружения в процессы: как планируют, рассчитывают заказ, разрабатывают коллекцию, управляют запасами и сроками, какой отчетностью пользуются и где возникают разрывы между функциями. Важно понять не только проблемы, но и то, что обеспечивает результат.
Самая большая ошибка приглашенного руководителя – прийти и начать ломать. Нарисовать новую схему и разрушить систему легко, восстановить процессы, нарушенные связи и доверие гораздо труднее. Задача топ-менеджера – усилить существующий бизнес, перестраивая то, что мешает развитию, адаптируя свою экспертизу к бизнесу.
«ДА» СОВСЕМ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ОЗНАЧАЕТ СОГЛАСИЕ
В российских компаниях мы привыкли к довольно прямой коммуникации: можно возражать, спорить, говорить о сложностях. В Узбекистане общение часто строилось иначе – с большим вниманием к иерархии и отношениям. Обсуждаешь задачу, все кивают: «Да-да, договорились». И кажется, что решение принято, а потом выясняется – никто, по сути, не согласился. Просто тебя вежливо выслушали, но возражения остались невысказанными.
Можно раздражаться: почему нельзя было сказать сразу? Здесь, на первых порах, нужно учиться распознавать сигналы, уточнять договоренности и понимать, как люди воспринимают задачи и сообщают о сложностях. Иначе мы будем говорить на одном языке, но понимать друг друга по-разному.
Там, где особенно сильны личные и семейные связи, отношение к коллегам и работе может быть более тесным и долгосрочным. Любые изменения затрагивают не только функциональные обязанности, но и сложившийся уклад. Сопротивление возрастает, особенно когда преобразования предлагает руководитель «со стороны», которому пока не доверяют. А если до вас там уже кто-то побывал и опыт оказался не совсем успешным, то сопротивление может удваиваться.
Поэтому важно не демонстрировать превосходство, а запастись терпением и захотеть понять людей: научиться доносить задачи в понятном им формате, проверять реальную договоренность, замечать невысказанные опасения. Без контакта бесполезно доказывать правильность стратегии — команда просто не пойдет за вами.
НОВЫЙ РЫНОК – ЭТО ДРУГОЙ ПОКУПАТЕЛЬ
В fashion-ритейле культурные различия напрямую влияют на покупательское поведение, и это важно учитывать. В России мы привыкли к тому, что основную работу делает мерчендайзинг: привлекательная презентация коллекции, удобство самостоятельного выбора, а консультант помогает по необходимости. Более того, навязчивое сопровождение продавца, стремящегося рассказать о каждой модели и выступить в роли стилиста, нас скорее раздражает. Схожая культура покупательского поведения наблюдается и в Казахстане. А вот в Узбекистане все иначе.
Обслуживание. Здесь покупателю важно персональное внимание: сопровождение до примерочной, помощь с подбором образов, рассказ о коллекции и трендах. Поэтому недостаточно просто обучить персонал стандартам сервиса. Необходимо дать консультантам инструменты: знания о новых коллекциях, модных тенденциях и готовых луках. И дело не в том, какая модель лучше или хуже – просто здесь другая культура обслуживания, которую необходимо учитывать.
Продукт и локальная мода. На этом рынке есть большие отличия в эстетических предпочтениях, трендах, сезонности, структуре спроса по гендерам и товарным группам. Перенести успешную концепцию продукта с одного рынка на другой недостаточно. Соответственно, адаптация Go-to Market – не замена привычных моментов, а полный пересмотр графика поставок, планирования, структуры ассортимента и самого продукта.
Также интересен опыт приглашенных дизайнеров. Сильный специалист может обучать команду разработке коллекций, работе с эскизами, презентациями и луками, работать с технической документацией. Особенно там, где профильное образование еще развивается. Однако продукт, созданный им самим, не обязательно будет коммерчески успешен. Можно прекрасно разработать коллекцию, но не угадать, что нужно локальному покупателю.
Поэтому аналитику, Go-to-Market, Line plan и Range Plan нельзя просто перенести из привычной компании. Важно соединить экспертизу приглашенного специалиста с пониманием локального покупателя, которым обладает местная команда. Только тогда появляется продукт, который не просто нравится его создателям, но и действительно продается.
ПРИДЕТСЯ МНОГОМУ УЧИТЬ
Стоит заранее принять: значительная часть времени уйдет на менторинг. Вы планируете управлять KPI и развивать бизнес, а придется еще много объяснять и показывать, так как у людей могут еще не сформироваться навыки, которые вы считаете базовыми.
Недостаточно требовать точный расчет заказа, грамотную аналитику или системную разработку продукта – порой нужно всему этому научить. А самому уметь – это еще не значит уметь передавать знания. Здесь нужны терпение, желание и компетенция наставника. Иначе вся привезенная экспертиза так и останется личным достоянием руководителя.
Мне близка метафора руководителя как дирижера оркестра, но иногда перед тем, как дирижировать, сначала нужно настроить инструменты – и самому понимать, как они работают. Команда идет за компетентностью и последовательностью, а не только за должностью. Зато с доверием у людей появляется готовность учиться, экспериментировать, пробовать новые направления. И обучение становится взаимным: ты передаешь управленческие инструменты, а команда помогает тебе лучше понять рынок. В моем опыте такой открытости было много, просто нужно было создать для нее основу.
ПРОСТАЯ СИСТЕМА ИНОГДА ЭФФЕКТИВНЕЕ СЛОЖНОЙ
Еще одна ловушка – привезти из большой компании все привычные регламенты и отчеты. Признание, что «проще» не означает «хуже», иногда дается непросто, но важно помнить, что система нужна не для красоты, а для результата.
После аудита одной из моих задач стало выстраивание сквозных бизнес-процессов: аналитики, бюджетирования, планирования ассортимента, расчета заказа и разработки продукта – от концепции и эскизов до производства и поставок. Необходимо создать единую логику, в которой понятны последовательность действий, ответственность и результат каждого этапа.
Знакомая собственникам ситуация: сезон завершился, план продаж выполнен. А на складах — огромные остатки. Деньги заморожены, впереди следующая коллекция. И что теперь делать с этим «успехом»?
Важно управлять балансом ширины и глубины ассортимента, бюджетом закупок и сроками. Иногда сокращение избыточной ширины позволяет обеспечить нужную глубину востребованного продукта. Наша цель — не просто выполнить KPI по продажам, а сохранить целевую маржу и выйти к концу сезона с управляемыми остатками.
Для этого нужны прозрачная отчетность, бизнес-календарь, понятные зоны ответственности и промежуточные точки контроля. Я акцентирую внимание на особенности управления процессами в данном регионе. Именно эти точки контроля дадут возможность вовремя увидеть отклонение, пока ситуацию еще можно исправить и добиться того, чтобы система функционировала ежедневно, а не только перед очередным отчетом собственнику.
В нашем проекте своевременность и полнота поставок (OTIF) выросли с 60 до 92%, а показатель остатков на конец сезона снизился с 40 до 20%. Для меня главное за этими цифрами – не разовый рывок, а работающие процессы, позволяющие управлять результатом.
ЗАРУЧИТЕСЬ ПОДДЕРЖКОЙ СОБСТВЕННИКА
И, пожалуй, самый важный вопрос еще до релокации: готов ли собственник к изменениям, ради которых вас приглашает?
Пригласить эксперта и позволить ему менять систему – это не одно и то же. Особенно если сотрудники годами привыкли решать вопросы напрямую с владельцем, иногда через голову руководителя. Если собственник не поддерживает изменения, очень быстро выясняется, что можно продолжать работать по-старому и никакие новые регламенты не помогут.
Мне повезло. Я работала с предпринимателем, который сам постоянно учился, был открыт новому, экспериментировал с продуктом, искал возможности роста, стремился укреплять лидерство компании и выходить на другие рынки. А главное – прекрасно дружил с цифрами: интерес к новому сочетался с пониманием экономики бизнеса. Именно такая позиция собственника создает основу для реальной трансформации. Поддержка собственника – это не формальное «одобряю», а готовность самому следовать принятым решениям, показывать пример и помогать команде проходить изменения. Люди смотрят на того, кто стоит во главе компании.
Я с удовольствием наблюдаю, как компания активно развивается, обновляет бренд и сохраняет лидерские позиции на рынке. Горжусь, что была частью этого пути.
И все же мой совет – договариваться с собственником «на берегу».
РЕЛОКАЦИЯ МЕНЯЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ
Не буду романтизировать. Работа за рубежом — это непростой опыт. Он требует терпения, внутренней устойчивости, умения не выгорать, настоять и объяснить в третий раз, когда безумно хочется ускорить или сделать все самой – просто потому, что так быстрее.
Но если вы попали в правильное место, совпали задачи, ценности и готовность собственника к изменениям – это, на мой взгляд, супер-опыт. Ведь именно здесь развиваются навыки менторинга, межкультурное мышление, способность смотреть на бизнес под другим углом и появляется возможность пересмотреть свои собственные управленческие привычки.
Работа за рубежом – не легкое карьерное приключение, а внутренний вызов самому себе, позволяющий проверить свое умение адаптировать имеющийся опыт под непривычные обстоятельства. Но в нем есть парадокс – мы приезжаем делиться экспертизой и неожиданно обнаруживаем, насколько многому еще способны научиться сами.
Владельцев и руководителей зарубежных компаний легпрома вы найдете здесь
ЧЕК-ЛИСТ: КАК РОССИЙСКОМУ ТОП-МЕНЕДЖЕРУ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В ЗАРУБЕЖНОЙ КОМПАНИИ
1. Заручитесь реальной поддержкой собственника
Проведите встречу до переезда и зафиксируйте письменно, что собственник сам будет соблюдать новые регламенты и не станет решать вопросы с сотрудниками через вашу голову.
Если собственник оставляет за собой право вмешиваться напрямую, сразу оговорите порядок: в каких случаях он это делает, а в каких направляет сотрудника к вам.
Согласуйте конкретные метрики вашего успеха на первые 6–12 месяцев (например, уровень OTIF или снижение остатков), чтобы избежать субъективных оценок.
2. Внедряйте изменения, не разрушая работающий бизнес
Составьте карту процессов (планирование, расчет заказа, разработка коллекции, запасы, отчетность) и отметьте, где возникают разрывы между отделами.
Выпишите, за счет чего компания достигает результата сейчас, и запретите себе менять эти элементы в первые месяцы.
Внедряйте изменения только в те процессы, которые тормозят развитие, предварительно объяснив команде, зачем это делается.
3. Добивайтесь реальных договоренностей с командой
Введите правило: после совещания сотрудник письменно фиксирует, что он понял, и какие видит риски.
Если на совещании нет возражений и вопросов, задайте прямые вопросы: «Что может помешать выполнить это в срок?», «Какие сложности вы видите?».
Назначьте промежуточную точку контроля (например, через 3 дня), чтобы увидеть реальный прогресс, а не ждать финала задачи.
4. Адаптируйте продукт и сервис под локального покупателя
Пересоберите Go-to-Market и ассортиментную матрицу вместе с местной командой, опираясь на их данные о сезонности и спросе.
Внедрите стандарт обслуживания, соответствующий местной культуре: в Узбекистане — обязательное персональное сопровождение до примерочной, в России и Казахстане — минимальное вмешательство консультанта.
Обяжите приглашенных дизайнеров защищать эскизы перед местной командой, чтобы продукт соответствовал коммерческим реалиям, а не только эстетике автора.
5. Обучайте команду и выстраивайте доверие
Проведите аудит навыков и определите, какие базовые компетенции (расчет заказа, аналитика, техническая документация) отсутствуют.
Организуйте обучение этим навыкам и проверяйте результаты на промежуточных этапах, а не только по итогам сезона.
Демонстрируйте компетентность в решении сложных задач, чтобы команда шла за вами, а не просто выполняла приказы.
6. Внедряйте простую и управляемую систему
Выстройте сквозной процесс от бюджетирования и планирования ассортимента до расчета заказа и производства.
Внедрите прозрачную отчетность и точки контроля, чтобы видеть отклонения до конца сезона.
Настройте управление шириной и глубиной ассортимента, чтобы избегать затоваривания складов.
Отслеживайте две ключевые метрики: своевременность и полноту поставок (OTIF) и остатки на конец сезона (ориентир из кейса: OTIF 60→92%, остатки 40→20%).
7. Сохраняйте устойчивость
Запретите себе делать работу за команду, даже когда это кажется быстрее. Передавайте задачи с четким контролем, а не забирайте их обратно.
Заложите в свой график время на повторные объяснения и проверки. Если приходится объяснять одно и то же трижды — это плановая задача, а не сбой.
Ранее «Подушка» объяснила, как вывозить наличные рубли за границу.
https://bee-together.ru/media/articles/kak-teper-vyvezti-nalicnye-rubli-za-granicu
